Парадигмы Бутик Идей. Какие парадигмы работают в компании Видео для Бизнеса? Спроси у Некрашевича

Итак, семь парадигм. Как они звучат? Я буду сейчас говорить по каждой парадигме, чтобы потом, да, а потом сделаем вывод небольшой. Первое - полученное задание должно быть проанализировано перед началом выполнения любой работы. То есть, если мы дали какое-то, получили задание, то мы должны убедиться в том, что есть все ресурсы для выполнения. Как это звучит, допустим, на примере Паши? То есть, мы дали ему задание в Битриксе поставили ему задачу «Сделать обложки», но в этих обложках нет, допустим, нет, не стоит, скажем, какой там какого класса они: нулевого либо девятого, да. А если стоит шестого, то написано персонаж, а персонажа нет. И надо прежде, чем принять задание, - это как Кворк, - чтобы было понятно, да, то есть вы убеждаетесь, что всё необходимое есть, то есть, персонаж, шрифты и нажимаете кнопочку «Начать». Потому что кнопочку «Начать» нажали вы, значит, уже постановщик задачи понимает, что вы убедились. А если вы «Начать» нажали, чтобы быстро выполнить, а потом оказалось у тебя там нету, а человек, который должен это делать уехал там в Польшу, и вы его не можете сейчас найти, то это никого не волнует. Поэтому просто понятно. Задание должно быть выполнено на сто процентов по качеству и по содержанию. Что это значит? Это тут, допустим, есть нельзя перепрыгнуть овраг или там пропасть на 99 процентов. Ты либо перепрыгнул либо нет. Если, допустим, к примеру, мы обещали типу сделать там 100 обложек, а сделали 98, то тоже я не могу это сдать, мы ждем две. Если мы написали ему какие там, то есть, он, то есть, ждет вам формат такой что, и качество то же самое, то есть, нельзя говорить, то есть, аргументы того, что я сделал хреново потому что у меня было мало времени не принимаются. Третья парадигма – уперся, сообщи немедленно. Что это значит? Если ты начинаешь делать, делать, делать, потом ты понимаешь, что какая-то есть проблема, ты в нее уперся, надо немедленно сообщить о препятствиях выполнению на сто процентов надо сообщить руководителю и, что важно, всем заинтересованным лицам. Если, допустим, Паша уперся, то он в Битриксе может вполне себе сообщить тому, кто поставил задачу и мне, то есть, руководителю компании, если ты считаешь, что это повлечет за собой какие-то, ну, глобальные там, в этом формате. То есть, ты, по большому счету, ты снимаешь с себя ответственность. Но тут момент такой, что нельзя, чтобы было перекидывание. Потому что все работают на задание, которое должна быть выполнено в сто процентов. Тут понятно. И о любых препятствиях необходимо сразу к выполнению. То есть, если вы начали делать, потом понимаете, что, допустим, нет интернета, ну, надо срочно бить в колокола. Но не надо доходить до абсурда, как это делает, допустим, у нас один сотрудник. То есть, он мне, я сижу, у меня skype-call, там мы сообщения, мне пишут, что у нас на в офисе нет интернета. Я понимаю, что офис без интернета - это просто как бы клоака, я говорю: «Ребята, я вам перезвоню», туда-сюда, оплачиваю деньги, то есть, я теряю 20 минут своего времени, люди меня ждут, я потом перезваниваю, я смотрю захожу в кабинет по Интернету что там вижу? «Пополнить баланс». А когда я звоню, отвечает: «Ой, это было на линии, у нас сбой». Так вот надо было сначала убедиться в том, что это не препятствие и потом только меня там теребонькать. Тут понятно. Четвертая. Вот опять к этому, да? Приходи с решением проблемы. Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении. Если мы возьмем интернет, ну, утрированно, который там, которого не было, то есть: «Александр, у нас закончился интернет. Я могу сейчас положить со своих денег, а потом вы мне возместите». Или «Александр, у меня закончился интернет. Вот логин, пароль личного кабинета, по возможности положите туда денег 5 рублей. Мне хватит, чтобы сегодня в дальнейшем...», необходимо ну показать что. То же самое, допустим, касается, допустим, банально к Паше, там, да. Сделал обложки, я тебе говорил, да, скинь мне куда смотреть. Я не, я не понимаю, я сижу у меня 20 задач, да. соответственно, мне пришли обложки, ну чуть-чуть подумайте, ссылочку на этот файлик, да, соответственно, получается. Или на обложке не нравится тебе персонаж, ты говоришь: «Этот персонаж не нравится. Я считаю, что этот лучше, потому что контраст его костюма будет гармонировать на общем фоне», да? А потом, вы там писали, говорили «А, вообще, я считаю, что вот сюда хорошо поставить, допустим, девушку. Потому что девушка на строительных обложках - это вообще нонсенс, и мы будем выделяться». Соответственно, ты пришел с решением, да, потому что очень часто мы приходим здесь у нас есть, вот здесь у нас есть: «О препятствия сообщи», а здесь получается «Мы уже приходим с решением». То есть, ты сообщил и дал решение. Тут понятно. Это вот важно, да. Потому что очень часто есть такое, вот я очень часто с собой боролся, с моментом, когда мы, знаете, есть начальник, к нему приходишь и я думаю: «Сейчас как кажу», и он мне «О, молодец, держи!» И ты начинаешь это решение сам и воплощать, думаешь: «Какой я был дебил!». А все смеются и думают: «Ха-ха-ха! Лови!». Дальше пятая. Факты и аргументация предпочтительнее мнения. У меня есть мнение, что сей, допустим, фонарь он кривой, но когда факты и аргументация, я говорю, что у меня фонарь кривой, потому что он мне светит, допустим, в лицо. И вспоминаем парадигму номер четыре «Приходи с решением» - я предлагаю купить дополнительный фонарь или сделать там, как это сделано там-то. Факты и аргументация. «Я считаю, что это обложка кривая, потому что тын-тын-тын-тын-тын. Я считаю, что этот референс кривой, потому что, ну, тын-тын-тын-тын-тын», да. И здесь вот в чем еще момент «Сказал А, говори и Б». Очень часто приходит чувак и говорит: «У меня тоже такое было», да. Приходит чувак, - это вам пример одного из наших заказчиков, - мы говорим «Вот вам референсы. Скажите нам, поставьте оценочки, какие статьи хорошие, какие плохие?» Что он делает? Он пишет: «Говно, говно, говно, плохо, плохо, плохо, ну так себе, не, не, не». И ты стоишь: А где? Может ему там в заголовке не нравится? Может мне нравится длина? Может ширина? Может быть подача? Может быть то? Соответственно, он, если как вот я уже сейчас ввожу после этой парадигмы, а говорю что, если вы, нет у меня аргументации хотя здесь предпочтительнее, если ваше мнение весомо, вы сказали: «Не подходит», да, если вы руководитель, то… А так бывает, люди приходят, - это где-то было недавно, было, было, было, - «а я знаю, но не скажу». И вот такой был формат, такого плана, то есть, как бы «я знаю как эту проблему решить, но не скажу», и ушел. Кто-то у меня такой был, недавно буквально такая вот такая, на Байдоме, это был Миша, который пришел, и мы спорили, как сделать это, как его, - меня это так выбесило, - как сделать, как определить угол ванны. Потому что люди, которые приходят в ванну, они изначально не знают, где правый угол, где левый. И говорят: «Мне нужна правосторонняя ванна либо левосторонняя». И пришел менеджер нашей компании и говорит: «А я знаю, два предложения и сразу экспертом станет человек». Я говорю: А скажи какие?» «Это ж я знаю», - и ушел. Вот это сразу, то есть, вот таких вот, «это же я знаю» - на выход. Следующий момент. Тут понятно. То есть, сказал А, говори Б. Нет? Значит не ляпай, то есть, как это не портите тишину, вот, не пукайте в воздух вообще никак. Следующий момент: расширенное толкование полученного знания запрещено. Все, что не разрешено - запрещено. Что это значит? Когда вы работаете в команде, вам надо понимать, что если вам поставили точку и четкое задание, то куда-то уходить и импровизировать можно, но уточнить, уточнить, сказать: «Можно я…». То есть, прийти с предложением, да, как-то аргументированно это предложить и понимать, да. Потому что, если мы будем делать, если там те же самые банальные обложки, и будем делать их там, допустим, у нас есть целый вагон работы, а мы начинаем уходить и, соответственно, вот сегодня - я написал задание в Битрикс поставил, а человек сам начал его, как называется - расширенно истолковал, - и там не было нигде, что найти каналы. Там было найти сайты, найти группы и найти блоги конкурентов. Там не было ни слова про каналы. Но человек поставил это в первый приоритет, то есть, сам себе поставил задачу и начал выполнять ее. А я говорю: «А где тут каналы?» Говорит: «Ну, я подумал». Не надо думать если руководитель дал задание, ты должен уточнить, убедиться, что все нормально и по вот этим вот идти. Тут понятно? Вот, но это здесь вот к вам не относится особо тяжко, то есть, это такое, как бы такая очень скользкая парадигма. Почему? Потому что в дизайне это такое. То есть, тут можно импровизировать. Надо не путать, да, импровизацию, то есть, чтобы упростить и сделать решение, допустим, приходить с решением, чтобы оно было, заходило. Следующий момент - это несогласие с правилами или там с параметрами, а не согласие с параметрами задания - не повод их игнорировать. То есть, если я не согласен с этими, как его, с параметрами, к примеру, там, я не имею права их игнорировать. Если не согласен, то я должен, допустим, аргументировать. Если аргументы не приняты, ну чьей-то стороной, то ты делаешь задание. Опять на обложке, потому что проще всего по обложкам, соответственно мы берем обложки и говорим: «Делай вот так вот и так вот так». А дизайнер говорит: «Я не согласен». И начинает творить по-своему. Но, если он, если он не согласен, он должен донести: уперся, сказал, что типа: «Это помешает выполнению задания на сто процентов потому что…», дал факт, аргументы и, если эти аргументы приняты, обоснованы и понятны, он, его задание меняется и переделывается с его замечаниями. Если не приняты, то не приняты аргументы – делай, дуй. Ну все, просто там как бы там получается: есть задание - есть понимание. Итого, у нас получается семь таких основных парадигм. Они к нам относятся, они к любому относятся, потому что вот это из-за вот этого вот, оно бывает такие косячные косяки: кто-то подумал, кто-то додумал, кто-то там, допустим, но вот у Фригмана есть хороший, офигительный этот, как его…у Фригмана есть пример про забор. Я, руководитель, даю подчиненному, говорю ему: «Слушай, покрасить забор к пятнице, к пятнице вечер». И уезжаю. Работник красит его не в пятницу вечер, а красит, не успевает, красит его в субботу, да, в воскресенье там докрашивает, в понедельник он готов. Я приезжаю в понедельник - забор готов, но он не покрашен был в пятницу. И работник, он не понимает изначально, почему этот забор ну надо было именно в пятницу. И, соответственно, этот работник должен быть наказан за несвоевременное выполнение задания. Почему? Потому что, если бы я начал бы ему объяснять, зачем мне надо, то есть, в это время, грубо говоря, должны были приехать люди, покупать мой участок. И этот забор покрашенный, он придал бы ему большую ценность и ухоженность. А так как забор не покрашен, соответственно. А рабочий говорит: «Так не приехали ж покупатели». Ну его же не волнует. У меня ребенок, вот Федя, говорит: «А зачем? А почему?» Ну сказано - сделай, соответственно, руководитель, он руками водит, и он уже знает, если каждому, и моя аллегория, когда есть генерал, есть солдаты. И генерал говорит там, да : «В атаку! Вперед!» И прикиньте, сидят в окопах солдаты: «А че мы будем идти? Мы думаем, что нам сейчас недосуг, скоро дождь пойдет, там тучи, мы не готовы, там слякоть, и там у меня ботинок, туда-сюда» Говорит: «Нет, Вася, ты должен пойти. Мы ж там атаку», - там каждому да. То же самое здесь. Выполнение всех этих вот парадигм, и это потом, когда мы сейчас их внедрим, их тяжело внедрять, но я хочу, чтоб вы поняли одну простую вещь: я их буду вкручивать, ну просто. Потому что вот это дополнение к Битриксу, когда ты понимаешь, что это все такое. То есть, соответственно, если человек сделал задачу или начал приступать к выполнению, приступил, почему? Потому что следующий момент - это уже когда ты опоздал. Потому что потом начинается планирование. Понимаете, да? То есть, я не зашел, допустим, Паша не успел сделать баннера, я не спланировал баннера, ему дали там обложки по сипам, у меня баннера рекламные не готовы, Паша уехал. У меня рекламная кампания вытянулась в огромную-огромную, к понедельнику, сейчас я буду писать, что рисовать. А должна была начаться в среду, то есть, я теряю время, потому что у меня не было планирования. Понимаете? Я даю, допустим, то есть. И когда вы не знаете, что вам делать, вы должны обратиться к тому, кто знает по иерархии. Иерархию назначаю я, то есть, когда руководитель, то есть, если ты не можешь найти меня, обращайся к руководителю своему, который у тебя, не можешь найти его, обращается ко мне. Но не надо меня теребонькать, допустим, по этим, знаете, есть такой один момент: у меня сотрудник один есть, он звонит или пишет, и у него вечный какой-то драйв, вечно в чем-то таком, туда-сюда. «Ну как дела?» «Вот я вот там, вот там, вот там!» «А это почему не сделал?» «Я не понял как это делается». «А че ты начинал, когда не понял, как делать?» «Ну, я думал, что я понял, а я не понял» «А что ты не понял?» «Ну я не знаю, я уже забыл, что я не понял». Вот, ну вот у нас. Вопросы, если будут, пишите под этим видео. выводу массу вопрос если будут пишите под этим видео